[field:pubdate function="GetDateTimeMK(@me)"/] 作者︰配資小高手 閱讀()

  統計了過去30年中國的明星企業,這些明星企業的增長率,都能夠保持在國家同期GDP增長率的4倍以上。按照這個標準,湯臣倍健無疑是一家明顯企業。

  作為國內膳食營養補充劑的領導品牌,2008-2018年間營收年復合增速達45.3%,歸母淨利年復合增速達25.6%。

  

 

  我們一起來回顧一下湯臣倍健的歷史,來探尋一下,湯臣倍健如何一步一步成為行業龍頭,並在享受龍頭紅利和品牌效應過程中,實現快速增長的。

  湯臣倍健成立于1995年,公司初創時的四位“元老”是90 年代風靡一時的“太陽神”的原職工,產品的思路依然是“廣告+功能”。

  2001年,隨著董事長考察美國保健食品市場,隨後將公司產品定位從強調產品功效的模式轉變成基礎營養模式,專注做膳食營養補充劑。

  要劃分湯臣倍健的發展歷史,如果從2002年廣州佰健算起,那麼公司的發展歷程,可分成四個階段。

  第一階段︰2002-2006年,建立以藥店、商超為主的線下銷售渠道

  湯臣倍健是國內為數不多一直堅持在藥店渠道上發展的保健食品企業。2002年,公司轉型做膳食營養補充劑的時候,發揮自身優勢,差異化競爭,迅速搶佔非直銷領域空白渠道。

  1、2002年

  7月,公司創始人梁允超拿出70.38萬元,收購廣州佰健69.68%的股份,開始生產和銷售“倍健”品牌的各種膳食營養補充劑。開始時,公司只管研發、銷售,生產全部外協加工。

  2、2005年

  因為公司的外協加工廠商珠海海獅龍股東分家,梁允超及其創業團隊收購了珠海海獅龍,將其作為生產基地。

  

 

  第二階段︰2006-2012年,品牌推廣,樹立渠道知名品牌

  藥店渠道上的大力擴張也成為了公司早期發展的主要動力。

  公司的藥店終端數從2007年的3415個大幅提升至2010年的近一萬個、到2012年近兩萬個。產品覆蓋的國內百強藥店數從2007年的20家迅速增至2010年的83家,並在2012年達到96家,百強商超從1家上升至50家。

  至此,公司樹立了國內膳食營養補充劑非直銷領域渠道網絡的領先優勢。

  3、2008年

  梁允超以海獅龍為整合平台,將自己控制的廣州佰健、奈梵斯和友邦制藥整合,2008年10月將公司更名為“廣東湯臣倍健生物科技有限公司”。

  4、2010年

  8月1日,湯臣倍健在上海完成了與姚明的簽約儀式,正式宣布姚明成為湯臣倍健新一代形象代言人,這也標志著湯臣倍健品牌騰飛戰略的全面實施。湯臣倍健選擇姚明,就如同當年耐克選擇喬丹一樣,邁出了品牌蛻變重要的一步。

  12月,湯臣倍健在深交所創業板上市。上市募集資金除了50%用于產能的擴充外,另50%用于營銷網絡升級。

  上市初期,當時的公司發展計劃是︰依靠募集到的資金擴建產能,同時通過經銷商拓展藥店渠道,並且效仿國際行業巨頭NBTY和GNC試水連鎖專賣體系。

  第三階段︰2012-2016年,渠道知名品牌向大眾知名品牌過渡

  5、2012年

  “螺旋藻鉛超標”事件︰2012年3月底報道稱市場抽檢8企業的螺旋藻保健食品,有6家重金屬鉛超標,包括湯臣倍健,後經過食藥監局復查,公司產品合格,但短期依然造成市場情緒波動;

  雖然螺旋藻佔湯臣收入比重僅為 2%,公司依然在年底將螺旋藻原料改為美國采購,同時在6月份與巴西簽訂第一批全球原料專供基地,緩解主要原料供應風險,鞏固產品質量。

  “毒膠囊”事件︰4月15日,央視曝光河北一些企業用生石灰處理皮革廢料,熬制成工業明膠,最終流入藥品企業的案件。

  由于湯臣倍健近1/3的產品是膠囊包裝,公司整體Q2收入增速較Q1大幅下滑。

  接連的零售產品質量問題是的消費者對于整個零售產品質量的信任度下降,部分產品終端周轉放慢,公司開始主動控制網點數量增速,確保有質增長,對已有終端精細化管理。

  當年6月,公司率先落成並開放行業首個透明工廠。

  6、2013年

  2013年1月18日,出台股權激勵草案,擬向激勵對象授予 233 萬分股票期權,佔股本總額 1.07%,行權價格60.40元。行權條件鎖定為來三年2013-15年利潤增速分別為40%、30%、30%。

  2013年公司業績受2012年年底提價的提振(2012年11月1日,對主品牌“湯臣倍健”部分產品全國統一零售價建議上調10%-15%),以及控費效果到位,2013年全年收入同比+39%,利潤同比+50%,業績逐步恢復。

  不過,2014年利潤增長19.19%,2015年是26.44%,沒有達到激勵的要求。

  7、2014年

  渠道野蠻式增長遭遇瓶頸。2014年伊始,公司主動削減了數十家渠道精細化工作不到位,存在網上串貨現象的經銷商,並調整了經銷商考核 KPI(不再將新開店數目納入考核 KPI,側重同店考核),以建立更為良性的渠道系統,緩解前期粗放發展所帶來的渠道不經濟,致使2014年整體開店速度下滑,收入增速不達預期。

  定增試水外延擴張。在理順渠道的同時,亦開始尋找新的業績增長點。

  7月公布非公開發行A股股票預案,募集資金總額不超過19億元,將用于公司“珠海生產基地四期建設項目”“廣東佰嘉單品運作項目”“技術運營中心項目”“信息化規劃與建設項目”與“終端精細化管理及品牌建設項目”,主要意在擴張產能、拓展單品戰略,加強公司的內生力量;為後續並購提供資金基礎,加速公司並購進程。

  8、2015年

  2015 年對于湯臣來說開局並不順利, 一季度由于公司推廣包裝印有二維碼的新產品,受到22家連鎖渠道的聯合抵制,影響了銷售。開啟收購互聯網公司。公司寄希望于大健康產業的發展,投資如掌上醫院和基因檢測等公司,發布線上品牌的多業務發展進程。這些投入在短期內未見明顯效益。

  

 

  發布線上品牌。公司集中推出中藥材品牌無限能,定位重要貴細品類;互聯網品牌“每日每加”,定位于都市年輕人群蛋白質粉、維生素等,線上運動品牌“健樂多”,費用投放有所上升。

  公司戰略變化也嚴重影響了第二年產品銷售上的投入,2016年銷售費用增長率僅為3%,遠低于2015年的56%。同時第一大產品蛋白粉的增長速度也有所下滑,公司急需新的產品重新推動發展。

  2015年7月,公司推出第一期核心管理團隊持股計劃,期望推動核心管理團隊從“經理人”向“合伙人”的思維轉變,主動承擔公司長期成長責任。

  9、2016年

  雖然海外品牌推動行業空間擴容,但對湯臣倍健線下渠道造成了沖擊,2016年公司收入增速放緩至1.9%,主要由于︰

  一是公司傳統醫藥終端受電商擠佔,終端擴張放緩,導致主品牌下滑;

  二是2017年以前健力多由廣東佰嘉銷售,資源難以聚焦,而且和經銷商銷售產品相類似,存在利益沖突,導致健力多銷售情況較差。在這樣的情況下,公司改革考核方式,轉至以利潤為主從而收入增速下滑。

  三是由于後姚明時代品牌升級需要,終端推廣費用以及廣告費用激增。藥店渠道本身整合加快,上市公司漸多,要求降低對單一品牌依賴,故加大品種布局,分散了湯臣資源。

  和 NBTY 牽手設立合資公司,更多是緩解跨境電商對于藥店渠道的沖擊。

  2016年,湯臣倍健與NBTY聯合設立合資公司健之寶(香港)有限公司,湯臣倍健子公司香港佰瑞持有其 60%股權,NBTY將原有在中國市場的自然之寶和美瑞克斯兩大品牌的業務以及跨境電商業務注入其中。

  合資公司健之寶的業務因雙方股東在合資公司未來主要業務方向、營運和供應鏈上存在重大分歧和問題,對合資公司運營造成較大影響,2018年上半年合資公司一度錄得5565.44萬元淨虧損。

  2018 年 8月,雙方股東協商決定自主清算合資公司,故2018年對合資公司無形資產-商標及品牌經營權全額計提無形資產減值準備,已于2018年進入清算程序,2018年已確認完大部分資產減值損失。

  下半年,開始對品牌開始升級,包括logo和包裝的變化。10月1日起,80%產品平均提價10%,品牌還是有一定定價權的。

  第四階段︰2017——,大單品戰略和電商品牌化戰略

  10、2017年

  健力多大單品戰略。將健力多改由經銷商推廣和銷售,實現資源聚焦,健力多高增長的同時帶動主品牌增長。由于“健力多”大單品戰略的成功和在電商渠道的快速增長,公司重回高速增長期。

  

 

  公司提出與實施“電商品牌化”策略。年初公司成立電商部門和專項費用加強支持, 推出近 20 個專供線上的普通食品,由于湯臣倍健主品牌線上線下同價,專供產品推出後,線上促銷的靈活性大幅增加帶動了主品牌線上增速。

  11、2018年

  大單品健力多經過2017年銷售團隊調整與廣告營銷持續大規模投入,步入快速放量的收獲期,依然保持較高的收入增速,並帶動了湯臣主品牌在藥店渠道的增長。

  電商方面持續打出“組合拳”推進“電商品牌化”戰略,邀請國際超模米蘭達·可兒+流量明星蔡徐坤代言子品牌 YEP 系列指定普通食品,同時聯合流行IP做營銷,塑造年輕化品牌形象,以區分線下藥店渠道目標人群,保健食品電商排名目前第一,超越了Swisse。

  2018年,公司收購澳洲益生菌品牌Life-Space Group(LSG)和拜耳旗下兒童營養劑品牌 Penta-vite,其中,LSG的益生菌將作為大單品來進行打造。

  2019年3月公司開始在國內藥店、母嬰渠道等推出相關益生菌產品,在京東、天貓等國內主要平台電商均開設品牌旗艦店。上半年以鋪貨和關注動銷反饋為主,品牌推廣集中在下半年。

  7月起陸續開展品牌推廣,以“全國性投放、廣覆蓋”為投放策略,提高曝光率,全面提升品牌知名度。

  截至9月末,“Life-Space”國內產品在藥店、母嬰渠道的終端鋪貨網點數均已超過全年計劃的 80%,進展符合公司預期。

  

 

  創業以來,在外部環境出現波動的情況下,湯臣倍健通過自身戰略多次調整,收入、利潤逐漸恢復,磨煉和驗證了公司本身優秀的渠道掌控和管理能力。

  擁有渠道和管理的優勢,我們有理由相信,面對政策監管的不確定性,行業細分造成的集中度下降,湯臣倍健有能力持續打造大單品,來不斷實現自我的飛躍。

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